数字时代下银行客户体验面临新的挑战
随着数字时代的到来,银行业面临着来自内外部的巨大压力。在外部竞争方面,互联网金融公司凭借其强大的技术能力、灵活机动的机制以及人才优势,通过互联网运营的模式迅速响应客户的需求,打造极致的产品体验和优质服务,吸引了大量的忠实客户。在同业竞争方面,由于市场趋于饱和,同业竞争愈发激烈,金融产品同质化加剧而用户体验不及预期,同时对于长尾客户的市场拓展能力不足。因此,抓住核心客户是银行应对内外部竞争压力的关键,通过提升客户体验进而提升客户经营能力是实现客户价值增长的必然要求。
数字时代下,银行供给侧和需求侧都发生了巨大的变化。在供给侧,当前银行已进入全渠道经营的时代,利用网点、手机银行、移动终端以及合作场景等多渠道全方位触达和服务客户,在监管趋严的背景下,对银行服务的客户体验提出了新的更高的要求。在需求侧,随着90后00后等“互联网原生居民”逐渐步入社会,随时随地获得优质的金融产品和服务已经成为理所当然的事情,这对相对传统和保守的银行来说是一个巨大的挑战。
客户体验已经成为未来银行业竞争的焦点
客户体验已经成为新时代银行竞争的焦点所在。一是随着行业的发展,传统的手段已经难以维系银行业务进一步显著增长;二是市场竞争愈发激烈,互联网金融公司以及新兴互联网银行等凭借较好的客户体验和低成本优势蚕食传统银行的市场份额;三是增长红利逐步见顶,全行业从增量运营转向存量精细化运营;四是客户行为不断演变,从数字渠道获得便捷的金融服务已成为常态;五是金融科技的进步不断推动着数字化业务能力和客户体验的提升。
毫不夸张的说,极致的客户体验是银行未来竞争的护城河。一方面,凭借极致的客户体验,银行可以建立差异化的竞争优势,打造真正以客户为中心的品牌形象;另一方面,可以从根本上提升场景流量,为进一步挖掘客户价值奠定良好的基础;最后,可以节约大量宣传广告成本,提升营销成功率,促进业绩增长。麦肯锡报告显示,在实施客户体验转型2-3年后,企业营业收入能够增长10-15%,成本得以降低15-20%。
银行传统客户体验管理的不足
传统的银行客户体验管理主要依赖于申诉管理、客户满意度调查和神秘人检查三种方式,存在着明显的被动性和滞后性,这些管理手段停留在客户满意度管理的层面,距离真正的“客户体验管理”还有相当的差距。
银行客户体验创新需符合相关规定
银行作为最典型的持牌机构,在享受专营牌照带来的好处的同时,也受到了来自各监管部门最严格的监管,在反洗钱、信息安全、消费者保护、金融科技创新等领域都有着严格的规定,因此,银行在客户体验的创新上需受一定约束。相对于互联网金融公司“用户至上,追求极致”的理念,银行更加注重安全、合规、稳健。虽然说银行的保守是为了用户安全出发,但这种保守在客户感知中逐步变成了落后的形象,令客户感到疏离;另一方面,银行承担了金融业基础设施和底层服务的角色,但是这些并不容易被用户感知得到。
监管机构力促银行在监管合规与业务创新取得共赢
从当前监管机构的表态来看,监管机构在“定规则”的同时“培育创新生态”,设置柔性边界,力促监管合规与业务创新共赢。
一是鼓励持牌金融机构守正创新,加快数字化转型。明确金融机构数字化转型的内涵 、标准和实施路径建议,帮助金融机构找准自身定位和发展痛点,要求金融机构尽快开展系统性的数字化转型建设;二是依法合规推进数据开放,鼓励利用隐私计算等新兴技术解决数据安全问题。一方面,通过开放政府数据与金融业数据,降低银行获客成本和客户融资成本,另一方面,鼓励金融业开放数据,共同打造完整的大数据链,营造良好的信用环境;三是灵活利用监管沙盒促进创新,缓释创新引致的风险和监管问题。对传统金融的业务创新给予适当的鼓励和包容,适当放宽传统业务与创新业务交叉地带的监管限制。四是鼓励金融机构之间以及金融机构与第三方机构开展合作,创新合作模式。
银行要在追求最优客户体验的过程中实现平衡
“以客户为中心”已经成为大多数银行宣传材料中的核心字眼,但实际落地时还需兼顾合规、风险、内部程序等相关方面要求。为了真正做到“以客户为中心”,银行必须将相关工作统筹在客户体验的麾下,共同服务于极致客户体验,使之为银行转型经营树立一个新支点。在合规的底线之上,银行经营所考虑的不同目标需要在追求最优客户体验的过程中实现最佳平衡,从而让一流客户体验为银行释放新动能,成为驱动增长的新引擎。
案例:“放管服”背景下的银行账户业务体验
2019年国家在取消企业账户许可工作中提出“两个不减,两个加强”的总体原则,即企业开户便利度不减,风险防控力不减,优化企业银行服务要加强、账户管理要加强。在此背景下,商业银行面临着全面承担主体责任背景下的账户管理合规风险、“风险为本”监管体系下的反洗钱合规风险以及新型电信网络诈骗犯罪高发背景下涉赌涉诈账户识别与管控的合规风险。为了在风险合规与客户账户服务体验取得平衡,需要利用数据驱动全生命周期账户管理的模式创新。具体来说,就是要打通并建立各个条线的线上线下联动管理机制,打通全渠道账户交易数据的风险监测平台,通过科技赋能提高全渠道、全流程风险阻断与管控能力,通过重点关注账户分级分类与对高风险账户的管控,最终实现集约化、数字化、精细化,加快构建全生命周期账户管理新模式,在满足风险管控的同时提升客户账户服务体验。
银行客户体验管理体系转型
基本概念:客户体验是客户与企业的交互产生的感受与情绪,由一系列附加于产品和服务之上的事件交互累积而成。
评估方式:客户体验可以采用“5度模型”进行评估,即通过对客户体验周期中触达、行动、感知、传播、回访五个关键环节对应的吸引度、完成度、满意度、推荐度、传播度进行具体指标的量化,指导客户体验改进。
图1:“5度”模型
将“5度模型”中的各个度作为目标,然后找到各个度对应的信号和指标,可以得出下表:
表1:“5度”模型对应的指标
发展阶段:从客户体验的转型阶段来说,一般可以分为“以客户为导向”、“以客户旅程导向”、“以客户为中心”、“以体验为导向”以及“以体验为中心”五个阶段。当前,我国中小银行大多处于第一阶段向第二阶段转型的时期;国内大型银行则大多跨过了第二阶段,向着“以客户为中心”的目标开展组织结构调整;全球领先的银行则将已经处于将服务视为体验本身,并将客户体验作为商业成功的关键因素的阶段。
图2:客户体验转型阶段
科技助力,数据赋能下的银行客户体验升级
金融科技的迅猛发展和持续渗透使得银行掌握了新的客户体验革新武器。从2017年开始,中国银行业进入了数字化转型的时期,金融科技、数字化、智慧银行等成为各个银行的战略重点,中国银行业数字化转型的逻辑与路径就是以客户为中心、以科技之力重新定义经营范式。比如,银行通过对核心系统的升级换代,完成了业务流程管理功能的剥离,提供更加标准的账务服务,使得核心系统更加稳定安全;外围业务系统多以中台微服务方式部署,支持敏捷开发与迭代,这种“稳态”+“敏态”的基础架构实现了技术上从“账户为中心”到“以客户为中心”的转变。
如果说金融科技是银行提升客户体验的秘密武器,那么数据就是不可或缺的弹药,贯穿于银行客户体验提升的各个方面。通过对客户数据的收集和分析,优化资源配置,追踪客户偏好,提升运营效率已经是银行提升客户体验的必然选择。
基于数据驱动的银行客户体验立方模型
以数据为源头,由数据驱动的客户全方位分层分级管理、客户全渠道融合体验优化、客户全生命周期体验优化是银行向主动式客户体验管理革新进化的三大关键能力,这三大关键能力可以视为三个维度。直观地说,这三个维度构成的立方体体积越大,则客户体验越好。为了更客观地评估客户体验管理能力,需要增加客户体验监测体系,以便更好地对客户体验优化的结果进行评估。
图3:基于数据驱动的银行客户体验立方模型
客户全方位分层分级管理:在挖掘用户行为基础上,实现对客户全方位的分层分级管理,通过进一步获取、分析用户偏好、用户行为习惯等信息,构建出用户完整画像,再对用户画像进行分类聚合,形成一个全面的用户群体标签,根据不同标签客户的特点,形成差异化、个性化、定制化的产品推广和使用策略,从而提升客户体验。
客户全渠道融合体验优化:一是要采取全局的视角和全渠道一体化的思维探索改进渠道对接和信息互通能力不足造成的服务模块化问题,实现客户体验的连续性;二是要通过数据串联,实现渠道间的敏捷切换,在打破部门壁垒和数据孤岛的基础上进行全渠道融合服务,使数据流、信息流在不同渠道间顺畅流通,形成一致性体验。
客户全生命周期体验优化:一是要通过数据埋点的收集与分析,基于客户行为数据构建从潜客到新客再到熟客,从衰退到沉睡再到用户流失的整个用户旅程,从而打造客户全生命周期运营体系。二是要基于数据打通公域流量和私域流量,首先通过公域流量高效获客,然后再通过公域私域流量无缝对接提升用户转化;最后通过私域流量运营激活用户价值、指导用户运营和产品迭代,提升客户体验,从而实现业务的稳步增长。
银行客户体验监测体系:为了全面监测和评估银行客户体验的提升情况,需要增加基于数据的银行客户体验监测体系,一般来说指标包括客户之声、指标体系、仪表盘、体验应用、价值分析、分析报告等功能。其中客户之声即客户的反馈收集,包括满意度调研、客户评价及时性、客户投诉信息等;指标体系包括运营指标、价值分析指标等;仪表盘用于展示业务整体的发展情况及趋势;体验应用包括客户体验的预测、低分触发警告管理等;价值分析主要包括分析模型和报告;分析报告主要包括经营分析报告、客户诊断报告、旅程规划报告等。
案例:存量助贷/联合贷客户转自营贷款客户触达体验设计
随着互联网贷款新规的发布,各银行逐步将自营贷款作为发展重点,存量联合贷/助贷转成自营贷款客户成为重要的获客手段,为了提升转化效率和客户体验,需要通过数据赋能的方式,顺利实现客户转化。
首先利用行内现有的客户和营销历史数据,通过数据分析挖掘,进行用户分层并制定相应的策略,确定对客吸引权益和触达方式。一般来说,需要从5个维度进行分析,分别是营销响应维度、用户生命价值和风险维度、互联网活跃维度、用户偏好维度以及用户关键动作维度,这五个维度分别对应的结果是匹配出对的时间、对的人、合适的渠道、合适的利益以及所需要采取的关键动作。其次,综合考虑自营产品的批核率、授信额度、利率和坏账率等给出恰当的额度定价建议、潜在转化客户名单。最后银行按照数据分析结果得到的营销触达策略和促活策略进行主动的客户触达。
图4:存量助贷/联合贷客户转自营贷款客户触达体验设计
思维转变:树立以数据为核心驱动银行客户体验提升的理念
未来一切公司都将是大数据公司,对于银行业来说更是如此,只有以数据为核心驱动力,形成数据驱动决策的文化,通过构建一流的数字底座,在监管合规的框架内打造极致的用户体验,银行才能实现业务可持续性增长的目标。
一是要大力开展大数据应用的基础设施建设,包括构建数据中台、强化数据治理和数据资产管理能力、打造数字化风控、运营、营销平台和大数据洞察体系。二是要将数据能力体系化、标准化,形成智能风控、智慧经营、精细运营、精准营销四大能力。三要结合行内的业务,在数据应用基础能力和体系化的数据能力的支撑下形成以数据为驱动的面向场景的客户全生命周期旅程梳理和提升工程,包括新客获取、存量客户经营、线上线下渠道优化、产品创新设计以及风险管理等流程的优化。
图5:以数据为核心驱动银行客户体验提升的理念
科技引领:打造以数据为核心能力的银行数字化转型体系
科学技术一直是推动金融业创新发展的重要力量,金融业与科学技术的深入结合,改善业务体系、整合业务数据,从而提高服务效率,降低运营成本,促进了服务模式的创新的同时改善了客户体验效果。
银行通过科技引领的数字化转型,在系统支持、数据管理、用户感知三个层面不断优化,形成前台、中台、后台三层结构。在系统支持层(后台),通过新一代分布式业务系统的升级,解决高并发、高频迭代给传统系统带来的挑战;在数据管理层(中台),通过对内外部数据的打通、收集、整理、分析等活动,形成核心竞争力,助力实现信息线上化、风控营销自动化;在用户感知层(前台),通过协调一致的全行智慧渠道的建设,形成智能化、无形化、开放化的极致体验。
图6:以数据为核心能力的银行数字化转型体系
组织保障:完善跨部门、跨条线的敏捷协同管理体制
在当前银行“以客户为中心”的转型背景下,建立全行客户体验管理体系显得尤为重要,但是部门银行的竖井结构已成为发展瓶颈,越来越难以满足客户的综合化服务需求。客户体验往往涉及多个渠道、跨越多个条线,对于客户体验的管理不能再由银行相关部门在单个条线或者渠道范围内独立进行,亟需完善跨部门、跨条线的敏捷协同管理体制。
一是探索优化客户旅程的跨部门协作机制,通过更高层级的协调引导部门加强合作,从客户旅程角度全面审视服务流程,避免“盲人摸象”,通过机制把优化客户旅程常态化,不断迭代。二是对公、零售部门深化一体化营销服务,形成信息资源共享机制。对公业务拓展场景,零售业务提升流量,渠道建设搭建平台,共同围绕客户需求,针对客户生命周期,提供全渠道、全业务链的金融服务。三是后台部门要探索向前台化转变。支撑数字化转型的科技部门要通过技术开道,支持场景营销和客户拓展。财会部门要深化绩效考核体系调整优化,提升后台部门的市场敏感性,引导后端的大数据应用、科技系统开发部门与前端的场景建设、客户拓展部门深化合作,把相关指标充分捆绑并体现到综合绩效考核中。
图7:跨部门、跨条线的敏捷协同管理体制
作者:林亦涵 张一斌
作者单位:广州银行
来源:岭南金融研究院
本文内容作者曾在7月30日《数字金融线上高峰会》分享
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