商业银行数字化组织变革的背景
为加快数字经济建设、推动银行业高质量发展，2022年中国银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（下称《意见》）。《意见》明确指出，到2025年银行业数字化转型应取得明显成效，并明确了董事会和高级管理层在数字化转型中的任务要求。
随着数字化转型进入下半场，银行的商业模式正发生着深刻的变革。
1、商业银行的经营重点从“重产品销售”到“重客户经营”。跑马圈地时代结束，未来增长更多来自“客群深耕”，银行需着眼于客户粘度和忠诚度、深挖钱包份额，而卓越的客户体验对提升客户粘度、忠诚度日益重要。
2、商业银行的经营范围从“金融”到“新金融”。“客户深耕”要求银行沿着客户的全生命周期，主动激发、挖掘和转化潜在需求，提供价值更综合、体验更整合的多种金融及非金融产品服务。同时，在数字化背景下，获客和经营都需融入场景，如何开展生态经营成为银行的必答题。
3、商业银行的经营方式从“经验导向”到“数据智能”。数字化时代的数据可得性、可用性极大增加，银行正日益向科技公司靠拢，加强科技能力，借助数字化手段，挖掘数据价值，在客户经营上做到更精细、更高效、更及时。
随着客户需求的升级、商业模式的变迁、数字化工具的发展，商业银行的组织与能力也需要进行相应的变革，落实客户导向，提升敏捷与协同作战能力，强化总部建设并对前线进行赋能式精细管理。
1、银行需建立真正差异化、专业化的客户分层分类覆盖模式，针对不同的客层与客群，在总分行差异化地设置营销部门和营销队形。
2、客户经营团队需要建立强大的客户洞察能力，并通过组织内嵌、协同机制保证与产品、风控、渠道团队形成有机互动，从而真正实现客户导向的落地。
3、从客户旅程出发，设立专职团队优化客户体验与流程。
通过联合组织和协同机制加强和固化前中后台、内外部合作，以更快响应客户需求和进行创新。
1、无论是数字化核心能力建设、精细化的客户运营，还是头部客户的经营，都需要总部强大脑支持，需进一步做实总行客户经营管理职能并增设相应组织、向“强总部”转变。
2、随着更多业务流程自动化、数字工具智能化，总行可对日益壮大的分支机构加强穿透式、精细化的管理，提升组织效能。
零售银行的组织是环环相扣的精密仪器，客户导向、敏捷协同与穿透赋能的落地需在组织和能力上进行系统性考虑。
1、做实零售客户分层分类的差异化营销覆盖。大众客户以线上/远程经营为主，需进一步升级远程银行，扩充队伍、提升能力；富裕客户以分支行队伍覆盖为主，关键在强化数字化工具赋能，提高人均产能；私人银行客户需由更加专业化的1+N体系覆盖，并加强与公司、投行的跨部门协同，重点区域实行集约化经营。
2、搭建更加精细化的微客群经营体系。围绕“定用例—筛客群—定策略—抓执行—后评估—优迭代”的经营闭环搭建团队，并新设活动运营、内容运营、平台运营等数字化运营岗位。
1、加强前中后台的协同，风险、科技和运营对零售业务前台的支撑需更敏捷。构建以客户为核心、而不是单一产品导向的风险中台；推动科技内嵌，如某股份制银行就将数据分析师内嵌于财富业务团队中；在职能上进行渠道整合，如某股份制银行将线上线下团队整合至同一部门。
2、试行敏捷的工作方法，以更灵活的项目形式、组成多职能联合团队“尝新”，实现快速迭代、敏捷开发。
1、“条块结合、以条为主”，加强条线化的协同作战能力。上下层级分工更加明确，总行强大脑、分行重传导、支行敏前线，由零售总部对一线进行更有效的指挥。
2、加强数字化系统和工具的赋能：专职团队升级CRM系统，提升对前线的管理效率，实现总行—分行—支行—客户“大脑到前线”的信息高效传递。
随着对公头部与基础客群经营模式的转变，以及行业专业化经营要求的提升，客户导向、敏捷协同与穿透赋能的落地在对公条线上也有新的呈现。
1、强化“头部”和“基础”客群的覆盖模式和组织队形。机构客户、战客的覆盖模式越发走向“集约化”和总分行直营化，且强调1+N的团队作战、而非客户经理单兵作战；基础客群也愈发“专营”，其经营团队需要与中大型授信客户的队伍分离，并设置差异化的人才选聘标准、管理方式、培训、激励方式和考核方式。
2、落实经营单位行业专业化经营职能。公司业务最重要的细分客群逻辑是分行业深耕，而伴随中国经济新旧动能转换加速，行业的变化快、分化快，行业专业化能力的重要性提升到前所未有的高度。提升行业专业化经营要求强化经营单位的四类职能并设立相应岗位：“开展行业研究形成洞察—转化成差异化经营策略—基于名单制落地执行—过程中督导赋能”。
3、重视客户和客户经理双客体验，加强产品和实施团队建设。以交易银行为例，为提升双客体验，一要打造专业的销售支持队伍，提升与客户经理的配比，嵌入端到端的销售过程中，深耕客户价值；二要设立用户体验官，定期收集来自客户与前线的“用户之声”，持续对产品功能、特性与流程进行优化；三要建立专职的实施团队，辅助系统对接，提供常态化的技术支持，培养客户习惯和对产品的粘性。
1、建立风险与业务的融合组织和协同机制。战客的经营与深耕，需要进一步落实铁三角经营；行业专业化的策略形成和政策落地，需要风险/业务/科技充分融合（如要有定期机制使风险和业务来共同更新行业投向和授信政策、尽调模板、审查标准，持续研究行业趋势、不断纳入并准确定义重点行业、形成战客重点经营名单）；对授信难度高的专精特新行业、新动能行业，风险团队的前置特别重要。
2、G—B—C联动：随着场景化、生态化打法升级，B—C公私联动、G—B客群联动也日益重要，这需要机构、公司和零售团队在营销沙盘策略制定上充分协同、在考核分润上设置融合抓手。
1、强化总分行“大脑”角色，建立专职团队赋能一线。总行可建立顾问团队为一线营销团队提供日常洞察支持，定期开展行业专题培训、总结典型案例，并打造行业客群主数据库、维护标签体系，优化数据分析引擎、名单推荐引擎、获客线索引擎。
2、建立精细化的销售管理流程和机制。设立客户经理、产品经理和授信审批官铁三角共同参与的账户规划制度，以体系化地梳理存量客户营销线索；建立精细化的销售流程管理体系，通过分层检视有序高效地推动业务落地。
3、专职团队升级CRM和数字化展业工具，提升客户经理产能。通过数字化工具协助客户经理形成客户经营策略，进行商机挖掘、沟通转化、推进交易和后续跟踪管理。
从需求侧，业务转型的引领对科技保障支撑提出了新的要求；从供给侧，新的技术手段和数据处理工具不断涌现，成为银行差异化竞争力的来源。在此背景下，科技条线需在组织体系、敏捷机制、科技人才招募、转型推动组织上进行系统性升级，以支撑前线作战。
以重点项目为突破口，探索跨部门敏捷协同机制（在现阶段，规模化敏捷对银行原有组织、考核、文化冲击过大）。
1、联合团队、集中办公：抽调多职能（含业务、科技、风险、合规等）人才，组建联合团队，集中办公。
2、指标共背、目标一致：项目KPI指标由团队所有成员共背，确保成员向同一个目标努力。
3、单设奖金、专项考核：设立单独的项目奖金池，根据项目成果进行分配；设立项目层面的专项考核，作为员工年度考核的输入。
1、数字化人才招募的首要任务是聚焦引入领头羊，调高招聘层级，解决整体人才梯队问题。领头羊一能“成事”，充分发挥在理念、技术、经验上的优势，推动转型落地；二能“搭台”，建立起配套的管理体系、制度、标准和流程；三能“育人”，通过传帮带培养人才，带出数字化队伍。
2、数字化人才强化不仅仅是增加科技编制，BCG从业务、架构、数据、技术四大领域盘点了最为稀缺的“17大数字化岗位”作为精准招募重点。
1) 业务领域：补充产品设计、交互管理、场景获客、数字化运营和用户体验管理方面人才。
2) 架构领域：招募复合型架构师和技术架构专家以适应架构“组件化、微服务”的升级趋势。
3) 数据领域：招募数据挖掘/分析人才及数据专家（如数据安全、隐私计算等），以加强数据中台建设、挖掘数据资产。
4) 技术领域：传统IT岗位不难招聘，但需在三大新领域进行人才投入，一是具备开发运维一体化能力的开发岗、测试岗和运维岗，二是云计算、容器虚拟化开发和分布式数据库专家，三是网络安全规划设计和攻防专家。
3、扬长避短的人才引入策略： 基于银行自身的文化与人才培养机制，利用“安全感、长期培养”，与“高薪、高淘汰”的互联网大厂在人才争夺战上进行差异化竞争；编制上灵活运用科技子公司编制，实现数字化人才的快速补充。
建立三层架构推动自上而下的全面转型，三层架构中，数字化转型委员会审议决策，数字化转型办公室统筹推动，各条线、部门小组落地执行。
1、数字化转型委员会（虚拟组织）：由董事长或者行长挂帅，各条线分管领导、各业务部门和职能部门负责人列席，审议数字化转型总体规划，调配财务与人力资源，听取重点项目的进展汇报，协调解决项目实施中出现的重大问题。
2、数字化转型办公室（实体组织）：设置专职人员，统筹数字化转型总体规划，跟踪管理重点项目，推动解决实施中出现的重大问题。
3、各条线、部门执行小组（如零售、企金、风险执行小组，实体组织）负责转型项目的落地实施，定期开展项目进度的汇报，对实施中出现的问题积极解决，对跨条线、跨部门难以解决的问题，主动寻求帮助。
经过近十年的探索，银行业数字化转型已进入深水区，客户需求的转变、商业模式的升级和科技工具的完善均对业务和科技组织体系提出了更高的要求。唯有围绕客户搭建覆盖模式，提升跨部门的敏捷作战、协同作战能力，强化总部对前线的赋能和管理，建立科业适配的组织机制，方能在变局中加快抢占高地、在竞争中赢得先机。
大佬观点
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