来源：零售新逻辑（gh_bb1b17a4945f）
我曾有幸在招行A分行工作近3年时间。在总行的领导和支持下，和分行的同事们一道，面对该分行也是整个招行历史上最重的不良资产包袱，不畏艰难，止血造血，终于走出困境。期间，我赤膊上阵，直接分管零售，带领分行成功逆袭，成为总行认可的一个零售转型的样板。
如果说我在总行10余年，对零售转型的了解和理解，更多的在于战略层面，那么，在分行的2年多，增加了对零售转型战术层面的切身经历与体会。
从2001年加盟招行，在总行整整工作了12年。几年前，被提拔为总行业务总监——当时还是行政职务、后来改为技术职务，按知足常乐的古训，也可告慰平生了。
但招行文化中有一条不成文的规则，谁没到分行干过，那就等于没干过业务，不能称之为懂业务；而没干过业务、不懂业务，是不能让人心悦诚服的。干一辈子银行的人，在招行却不被认为是真正干银行的人，心有不甘，于是，一直要求去分行。但领导们总是以找不到合适的接替人选，让我一年又一年，在总行一干十几年。
2013年年中，招行新老班子交替，我作为“大内总管”忙完各种大事小事后，再次提出去分行的请求。领导们勉励有加，再三挽留，但我态度恳切，终于获准。可国庆长假前一天，又被告知，还是找不到合适的人接任，让我先不去分行了，我表示服从，但仍然表达去分行的强烈愿望。记得那个假期，似乎过得不太开心。真是好事多磨，节后上班，领导们同意我去分行了。
会让我去哪家分行呢？设想了多种可能，想来想去，就是没想到A分行。
此前的2012年，以民营企业老板跑路为开端，A分行所在省的经济发展率先进入下行周期。金融是经济的核心，但经济更是金融的命脉，经济出问题，最后总是银行买单。此次也不例外，银行不良贷款随之大量爆发。A分行未能幸免，首先是其下辖的某二级分行，不良贷款以过去未见过的金额、比例与速度不断“爆雷”。
其实，这应该算是为总行交的一笔学费。2009年开始的招行“二次转型”，重点之一是加快“两小”（小企业、小微企业）业务发展，以解决贷款定价明显低于股份制银行平均水平，严重制约经营效益的问题。但由于强大的风险文化，招行多数分行并未大举行动。A分行所在地由于民营经济比重大等区域经济特征，“两小”企业众多，而且在2008年国家为应对全球金融危机投入“4万亿”的刺激下，这些企业当时的经营状况普遍良好，因此，A分行顺势而为，全面执行总行“两小”战略。
2012年之前，A分行一直是全行“两小”战略标兵，多次在总行介绍经验，针对其他分行不愿做“两小”，曾用“三个没想到”现身说法：没想到资产质量这么好，没想到定价这么高，没想到利润这么多。
然而，到了2013年下半年，A分行不良率迅速攀升，陷入困境，人心惶惶。我心想：毕竟自己也算是老资历了，这样一家困难行，不会让我去吧？没想到的事，偏偏来到，总行决定我就去A分行。
领导们很善于鼓动：如果让你去一家好的分行，干好了，也显不出你能力；而A分行都知道很难，是证明你自己的最好舞台；再说，现在不都掉地板了吗，还能掉哪去？
大概属于容易听人劝的性格，就这样一番话，便让我消除了最初的疑虑，满怀信心地赴任了。后来才体会，地板下面原来还有地狱——这轮经济波动以及由此给银行带来的风险，远远超出预期。
不过，正如古人所云：艰难困苦，玉汝于成。正是因为这段富有挑战性的经历，让我对零售转型和组织变革，才有了更深刻的领悟。能得到这样一个难得的锻炼机会，衷心感谢招行和招行的领导们。
临行话别，对我触动最大的是当时总行零售分管行长的一席话：A分行出现风险，大势所迫，不足为怪，但如果过去几年零售跟上全行转型步伐，现在的规模和盈利能力应该能上一个台阶，A分行就不会这么困难了,这从反面证明了零售转型的意义；A分行过去对零售重视不够，将来干好了，不仅对A分行意义大，对全行的意义也大——老大难问题都解决了，其他分行就没有借口干不好零售了。他还特别开导我：你想去分行学业务、干业务，招行最强的业务是零售，最值得学的、干的就是零售业务。
我决定到A分行之后，将零售业务作为头等大事，认真学、认真干。
找总行零售部门的同事了解，在全行零售条线考核评价中，A分行总体排名在末尾，分项排名也都在后几名，迫切需要改进提升。
到任之后，即紧锣密鼓调研，详细了解分行零售业务现状。经全面诊断，主要存在如下问题：
▌AUM540多亿，其中储蓄存款180多亿，与同类行相比明显落后。招行的分行原来有“三驾马车，七匹狼”的说法。最大的三家分行，深圳、北京、上海分行，主要业务合计比重超过50%，被称为“三驾马车”，列第一梯队。第二梯队的有7家分行，包括杭州、南京、武汉、广州、西安等分行，被称为“七匹狼”，A分行一度名列前茅。而现在，A分行的零售被拉开了差距，AUM与储蓄的规模排在了7家行中的最后，只有前面几家分行的1/2、2/3左右。
▌客群基础薄弱，有效基础客群才30多万，而7家同类行中，多家接近或超过100万。不少网点，主要是二级分行下辖的县域网点，开业十几年，有效客群才几千户。我忍不住调侃：你们真不容易，十几年来网点的客户少说几万吧，才留下几千，得拒绝多少客户啊？高端客群数量同样少，与总行预期差得更远——分行所在地不富裕嘛，高端客户应该多呀。对总行的质疑，分行曾回应过一句传播较广的话：我们这确实遍地金葵花，但就是捡不着，因为总行的产品不给力！
▌个贷规模也小，余额300多亿，而同类行不少超过500亿。个贷中主要为小微贷款，房贷不到100亿。这种小微独大的信贷结构，在此前几年经济形势大好时，定价上浮多、资产质量高、盈利能力强。但现在成了重灾区，产生40多亿不良，不良率超过10%。所幸的是，执行了总行要求小微贷款强抵押的政策，绝大多数贷款都以城区个人住房作押品，估值和成数控制比较紧。
▌财富管理业务还未闯关，受制于高端客群和AUM少，一年财富中收才几千万，而同类行超过1亿。私人银行因为规模小，未能单设，和财富中心设在一起。大多数支行，财富管理客户经理才3、4人，而且高素质、高产能客户经理匮乏，因而，未能像同类行一样设财富主管，形成强大的财富管理团队。分行的组织架构不齐全，私人银行没有单独的管理机构，财富顾问等财富管理关键岗位也缺失。作为财富管理难点中的难点，保险销售能力相当薄弱，销量和中收很少。
▌不仅财富条线，其他各业务线也一样，无论是支行营销人员，还是分行管理人员，普遍人手紧缺。粗略统计，总行前几年下达的人力编制，超过500人未使用；原因是总行按核定编制而不是按实际人头拨付基本工资，少招人即能增加人均奖金。占了小便宜，吃了大亏，每年人均奖金因此多2、3万，但零售业务因此逐渐掉队，少拿的绩效奖金远远高于那点人头费。
▌干部队伍年龄偏大，不少即将退居二线，开始琢磨退养生活，工作拼劲弱化。考核激励不严格，收入差距拉得不大，对于排名及荣誉多持无所谓的态度。内部氛围不健康因素较多，不仅相互团结协作差，而且告状成风，是总行有名的告状大行，以至于总行的同事相互提醒，尽量不要去A分行。队伍思想出现波动，传言出了这么多不良，没有多少奖金了，将来还要追责。据说不少人，当然是相对能干的人，开始到外面找工作，等春节过后就离职。
总体看，A分行的零售业务，规模体量不足、资产质量不佳、中收盈利不高，没有跟上全行零售快速发展的步伐。什么原因？是因为经济下行引爆不良吗？是，但这只是导火索。深层次的原因，在于以“两小”为主的经营模式。
如前所述，总行强力推动“两小”战略，A分行所在地恰好有做“两小”的土壤，理所当然选择大做“两小”。而要大做，就要集中资源，不仅人财物倾斜，信贷规模也倾斜，压退了不少大客户授信。不良爆发前，主打“两小”的经营模式，盈利水平大幅攀升。虽然与盈利关联度较小的考核指标主要是零售业务指标，得分并不高，但总行绩效奖金分配当时主要依据盈利，因此，A分行从总行抢到了更多的“蛋糕”。“蛋糕”人人有份，全行上下都多拿奖金，自然人人欢欣鼓舞。
2014年年初，我被总行安排在全行会议上发言，总结A分行不良高发的教训。一些分行行长对我开玩笑地说：“你们分行原来说三个没想到，不全面，还有第四个没想到——没想到后果这么严重。”我回答：“三个没想到，那时是事实，有数据为证；第四个没想到，谁也想不到。”
会前，请分行同事准备了一个发言材料。不难看出，字里行间，对总行将“板子”打在分行身上，有不小抵触情绪。估计这样难以过关，在飞往深圳的航班上，我重新起草一份发言提纲，主要从自己身上找原因。
发言顺利过关，我最后实话实说：“我今天总结教训，事实上是‘马后炮’、‘事后诸葛亮’，如果早几年去A分行，那时做‘两小’形势一片大好，我肯定预见不到现在的风险，肯定同样执行总行战略，大做‘两小’。”
总行领导点评，我问题都说到了，还没得罪人。我借用这个评价，平息了分行内部对我去做检讨的微词。
当然，由此引发的思考，还有一些没有在会上说。总行2009年启动的“二次转型”，确立“两小”战略方向，应该说并没有错，实际上是“一次转型”的延续。2004年的香港之行，郑海泉先生讲到，原来恒生银行也和招行一样，主要是大企业贷款和政府融资，直接融资增加和利率市场化之后，不仅市场规模萎缩，而且定价水平越来越低，银行不赚钱，所以，转向中小企业。这与招行管理层对未来趋势的判断不谋而合，因此，“一次转型”纲领中，明确提出“加快中小企业业务发展”。由于风险偏好和风险文化使然，这一条并没有如愿，于是，在“二次转型”中重提，并作为重点。
那么，为什么方向没错但结果出错呢？这是因为，正确的战略要取得预期的结果，必须注意时机、条件与度量三大要素，而“两小”战略似乎未能完全合拍。从时机上看，缺乏对“两小”周期的深入洞察，有些进退失当；从条件看，尚未构建足够的“两小”业务经营能力尤其是风控能力，有些仓促上马；从度量上看，未能科学设定一定风险限额下“两小”业务的增速，有些求多求快。同样，这些都只是事后反思，事前很难高瞻远瞩，但亡羊补牢，有所裨益。
另外，为什么分行执行总行战略有错呢？分行当然要执行总行战略，但不应不加分析全盘照搬，必须从当地实际出发，以结果为导向，创造性地执行。创造性执行和选择性执行，有时候难以区分，招行的分行行长们私下交流：总行的话不能不听，但不能全听。有点“犯上”的意味，却也不无道理。
正是因为大做“两小”，A分行零售业务陷入困境。为什么？因为这使得队伍削弱了狼性与专业性。分行所在地民间借贷盛行，是“两小”过去主要的融资渠道，现在能到银行贷款，利率低很多，自然趋之若鹜。对银行而言，与营销大客户相比，难度小得多，不需要太强的狼性；而且，业务不复杂，信贷为主，也不需要太强的专业性。
更诱人的是，“两小”容易配合银行，银行最想要存款，那就“做回报”——在几家银行倒手，通过开银行承兑汇票，给3000万贷款就能派生3000万存款，高的时候可以做到贷款的1.5倍、2倍。后来嫌麻烦，企业直接算成本，到市场上“买存款”，由此催生了民间“华尔街”——资金掮客们聚集在广场上，一人多个手机，高声报价、撮合，宛如电影《华尔街之狼》中的喧闹场面。不仅公司业务有此捷径，零售业务也跟着沾光，存款存在个人名下，储蓄存款以及金葵花、钻石、私人银行客户等指标都不愁了。
人的本性趋易避难。既然做“两小”容易、完成指标容易，那些不容易做、不容易见效的事，自然不太有人愿意做。而零售最大的特点是“苦累细慢”——加班苦，白加黑是常态；心力累，指标一年背到头；工作细，细节决定成败；见效慢，很少立竿见影。不难想象，在大做“两小”的氛围下，不太可能扎扎实实做零售，落后就在所难免了。
显而易见，A分行整体陷入困境，零售业务掉队，不仅仅是因为“两小”不良，更重要的是“两小”模式。银行之间的竞争，很大程度是队伍狼性与专业性的竞争，而“两小”为主的经营模式，让队伍最重要的竞争力走下坡路，并出现投机取巧做业务的苗头。
经过深入调研和思考，A分行零售业务的问题所在、前因后果，应该说捋得比较清楚了。
那么，怎么办呢？得益于在总行长期工作对零售战略层面比较系统的了解，现在面对A分行零售战术层面的问题，构思解决方案，倒也不太为难。
关键是落地，而落地首先要捋顺决策机制。最初有一位副行长分管零售，但后来发现，他代表零售条线提资源需求，其他条线容易攀比，而资源是有限的，作为一把手，往往不得不调和，这就让零售转型的决策大打折扣。
对症下药，决定自己亲自分管零售——副行长们碍于情面，一般不太会反对我代表零售条线提出的提议。虽然难免偏颇，但零售转型正需要如此。此后，分行零售转型的一系列举措，都得以顺利地决策和实施。
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